事業戦略からマネジメントの機能を見直す：【講演】事業成長に向けたマネジメントの機能の変革～ゆめみ
1. 企業背景と事業展開の概要
株式会社ゆめみは、アイデアと技術で『夢』を実現し社会に貢献する新しいものを創り出すことを創業理念とする企業です。世界中の人々の生活で使われるサービスを顧客と一緒に、サービス設計からアプリ開発、実際運用まで一貫して作り上げるビジネスを展開しています。法人顧客のDXを支援する企業として、従業員数400人程度の規模で約20職種のDX人材を組み合わせ、顧客の状況に応じた体制を作り、DX推進に伴走しています。
2. 組織の多様化がもたらすマネジメント課題
多様な人材をそろえる過程で組織の多様性が増大し、スキルも価値観も異なる多様な人材をいかに結集させ、導くべきかという組織課題に直面しました。この課題解決には、まさにマネジメントの機能改革に取り組む必要があり、アルフレッド・チャンドラーの「組織は戦略に従う」という考え方に基づき、まずどういう事業戦略を実現すべきかを考え、次にそのために組織はどうあるべきかという順序で検討することの重要性が示されています。
3. ピラミッド型組織の限界と問題点
創業当時から25年間、様々な試行錯誤を重ねてきた中で、教科書通りのピラミッド型組織を作ったものの、うまくいかない時期が続きました。この「役職主導型マネジメント」は、人に役職をつけて役割を与えるもので、コロナ禍や経営危機といった「サバイバルモード」では有効でしたが、階層の増加による情報伝達スピードの低下、組織の閉塞感、一部マネジャーへの負担集中、特定の人物への意思決定依存という問題が発生しました。
4. マトリクス型組織への移行と新たな課題
ピラミッド型組織の課題を受け、権限分散を図って「マトリクス型組織」に変更しました。各案件をプロジェクトマネジャーが率い、ゼネラルマネジャーが承認を与える形で、組織階層を3～4程度に収める構造です。最初は階層減少により情報伝達スピードが向上しましたが、従業員数が増加すると統制がきかなくなり現場は大混乱に陥り、特定の人への負担集中による「単一障害点」の問題が再発しました。
5. 構造的問題解決への転換点
当初は優秀なマネジャーの育成によって問題解決を図ろうとしていましたが、組織のゆがみが原因で起こる問題を特定の誰かに委ねるのは間違いであることを認識しました。組織の構造そのものを変えて解決しなければならないという重要な気づきを得て、根本的な組織変革への転換点となりました。この認識は、後の「役割主導型マネジメント」導入の基盤となっています。
6. 役割主導型マネジメントの導入
各マネジャーに求められる役割を分解し、そこに複数のひもをつける「役割主導型マネジメント」を導入しました。1人のマネジャーが全てを担うのではなく、グループで役割を担う仕組みにし、職能や事業部と組み合わせることでマネジャーの仕事を分散化しました。この変更により、以前に発生していた大規模障害などのトラブルは起きづらくなりましたが、特定の誰かに権限が集まる問題を完全に解決することはできませんでした。
7. ティール組織の採用と自律的経営の実現
より分散化された組織モデルとして「ティール組織」を採用しました。これはトップダウン型の指揮命令系統とは異なり、管理職からの指示がなくともメンバーが目標に向かって自律的に動く組織です。自主経営、全体感の意識、存在目的の明確化という3つの要素を基盤とし、レビュープロセスという意思決定モデルを導入して、全メンバーが代表取締役権限を有しながら、知見のある方からレビューをもらって意思決定の精度を高める仕組みを構築しました。
8. コミッターとコントリビューターの役割設計
チーム構成を変更し、コントリビューターとコミッターという2つの役割を創設しました。コミッターは自分の持っているミッションの意思決定を何でもできる権限を持ちますが、意思決定前にチームにお伺いを立て、レビューをもらいながら推進する仕組みです。育成や評価といった従来マネジャーだけが担っていた業務をチーム全体で担うことで、分散化を行いながらもメンバーが仕事に集中できる環境を実現しました。
9. マネジメント変革の重要性と二律背反の克服
環境変化が激しい時代において、ビジネスの成否を決めるのは戦略ではなくマネジメントの巧拙であることが強調されています。どんな戦略もすぐに陳腐化するが、マネジメントの巧みさによって実行度合いが変わるため、「マネジメントをいかに編みなおすのか」が重要になります。マネジメントの変革とは二律背反の克服であり、統制強化による特定の人への負荷集中と、分散化による方向性不一致や責任所在の曖昧化という問題をいかに克服するかが鍵となります。
10. 連続的変革による非連続的成長の実現
「連続的な変革なくして、非連続的な成長はない」という理念のもと、組織変革にゴールはないという認識を持っています。組織やマネジメントの形を常に変革し続けることで企業の成長を促すことが重要であり、権限分散と責任の明確化を両立させる組織の標準化を実現しています。この継続的な変革により、多様な人材を効果的に活用し、急速な事業成長を支える組織基盤を構築することに成功しています。